Die Persona aus dem Workshop beschreibt Ihr Team, nicht Ihren Kunden
Sie kennen das Ergebnis. Ein Tag im Konferenzraum, Post its an der Wand, am Ende hängt da "Einkaufsleiter Thomas, 48, verheiratet, zwei Kinder, fährt gern Rennrad". Dazu ein Stockfoto. Alle nicken. Drei Monate später schaut niemand mehr drauf.
Das liegt nicht an der Moderation. Das liegt am Prinzip. In diesem Raum saß kein einziger Kunde. Was dort entstanden ist, ist die gesammelte Meinung des Teams über den Kunden. Und genau diese Meinung ist meistens der Grund, warum Positionierung und Vertrieb nicht greifen. Man hat sie nur noch einmal aufgeschrieben und ihr einen Vornamen gegeben.
Ob Thomas Rennrad fährt, verkauft keinen einzigen Auftrag. Welches Ereignis ihn dazu gebracht hat, überhaupt nach einer Lösung zu suchen, schon.
Eine Persona, die niemand mit einem echten Kundengespräch belegen kann, ist eine Meinung mit Vornamen.
Im B2B kauft kein Mensch, sondern ein Gremium
Der zweite Denkfehler: Workshop Personas beschreiben eine Einzelperson. Im B2B entscheidet fast nie einer allein. Gartner beziffert die typische Buying Group bei komplexen B2B Lösungen auf sechs bis zehn Entscheider. Geschäftsführung, Fachbereich, IT, Einkauf, oft noch Datenschutz oder Betriebsrat.
Jeder davon hat eine andere Frage. Der Fachbereich will sein Problem gelöst haben. Die IT will keinen neuen Ärger. Der Einkauf will einen zweiten Anbieter zum Vergleich. Die Geschäftsführung will wissen, ob sich das in einem überschaubaren Zeitraum rechnet. Wer nur eine Persona hat, spricht mit einem Teil des Gremiums und verliert den Deal bei den anderen. Meistens, ohne es je zu erfahren.
Brauchbar ist deshalb nicht die eine Persona, sondern eine Karte des Buying Committee: Wer ist beteiligt, wer treibt, wer bremst, wer hat das letzte Wort.
Kaufauslöser und Einwände schlagen Demografie
Adele Revella, Gründerin des Buyer Persona Institute, hat den Kern früh auf den Punkt gebracht. Es geht nicht um das Profil des Käufers, sondern um seine Kaufentscheidung. Ihr Modell fragt nach dem Auslöser, nach dem erwarteten Ergebnis, nach den Hürden, nach den Entscheidungskriterien und nach dem Weg bis zur Unterschrift. Demografie kommt am Ende, als Fußnote.
Clayton Christensen und Bob Moesta haben mit Jobs to be Done denselben Gedanken von einer anderen Seite formuliert. Kunden kaufen kein Produkt, sie stellen es ein, um eine Aufgabe zu erledigen. Moesta rekonstruiert dafür in Interviews die ganze Zeitachse: vom ersten Gedanken, dass sich etwas ändern muss, bis zum Kauf. Was hat gedrückt, was hat gezogen, welche Angst hat gebremst, welche Gewohnheit hat festgehalten.
Für den B2B Mittelstand heißt das ganz praktisch: Eine gute Persona beantwortet vier Dinge.
- Auslöser. Welches Ereignis macht aus einem latenten Problem ein Projekt mit Budget?
- Ergebnis. Woran misst der Kunde nach einem Jahr, ob es sich gelohnt hat?
- Einwände. Was hat fast dazu geführt, nicht zu kaufen oder beim Alten zu bleiben?
- Gremium. Wer muss zustimmen, und mit welchem Argument?
Wen Sie fragen sollten und wer fragen sollte
Die meisten Unternehmen interviewen, wenn überhaupt, ihre zufriedensten Kunden. Das ist angenehm und weitgehend nutzlos. Wer gekauft hat und zufrieden ist, bestätigt, was Sie ohnehin glauben. Die wertvollsten Gespräche führen Sie mit denen, die sich gegen Sie entschieden haben, und mit denen, die das Problem haben und trotzdem nichts kaufen. Dort stecken die Einwände, die Ihr Vertrieb nie zu hören bekommt.
Und genau deshalb sollte Ihr Vertrieb diese Interviews nicht führen. Rob Fitzpatrick beschreibt in The Mom Test, warum Gespräche lügen: Menschen sind höflich, sie wollen nicht verletzen, und sie sagen lieber etwas Nettes über die Zukunft als etwas Unbequemes über die Vergangenheit. Vor dem eigenen Verkäufer gilt das doppelt. Kein Entscheider erklärt dem Account Manager gern, dass das Angebot zu kompliziert oder der Ansprechpartner zu schwach war.
Das sehen wir bei der Klartext Tour des IWCI immer wieder. Bei der neutralen Befragung von Kunden, Mitarbeitern und Partnern zeigt sich: Kunden sagen dem Vertrieb selten, warum sie nicht kaufen. Einem neutralen Institut sagen sie es. Ein externer Interviewer, eine Agentur oder zumindest jemand aus dem Haus ohne Provisionsinteresse ist deshalb keine Kür, sondern Voraussetzung.
Zum Umfang: 30 bis 45 Minuten pro Gespräch reichen, per Video oder Telefon. Kurz genug, dass ein Geschäftsführer zusagt. Lang genug, um die Geschichte einer Entscheidung von vorne bis hinten zu erzählen. Kein Fragebogen, sondern ein Gespräch entlang der Zeitachse, aufgezeichnet und transkribiert.
Die drei Fragen, die in keinem Interview fehlen dürfen
Fitzpatricks wichtigste Regel: Fragen Sie nach konkreten Ereignissen in der Vergangenheit, nicht nach Meinungen über die Zukunft. "Würden Sie so etwas kaufen?" ist wertlos. "Wann haben Sie das letzte Mal versucht, das Problem zu lösen?" ist Gold. Daraus ergeben sich drei Fragen, ohne die ich kein Interview beende:
| Thema | Pflichtfrage | Was sie aufdeckt |
|---|---|---|
| Kaufauslöser | Was ist passiert, dass Sie sich überhaupt damit beschäftigt haben? | Ein neuer Geschäftsführer, ein verlorener Großkunde, ein Audit, ein gescheitertes Projekt. Wer die Auslöser kennt, weiß, wann er anrufen muss. |
| Buying Committee | Wer war noch beteiligt, und wer hätte es fast verhindert? | Das Gremium samt Bremser. Hier hören Sie die Einwände, die im Angebot nie vorkommen. |
| Echte Alternative | Was hätten Sie gemacht, wenn es uns nicht gäbe? | Oft kein Wettbewerber, sondern Excel, ein Praktikant oder einfach nichts tun. Gegen diesen Gegner müssen Sie sich positionieren. |
Meine Regel: zwölf, ein Drittel, eine Seite
Ich arbeite mit einer bewusst konservativen Regel. Eine Persona gilt für mich erst als belastbar, wenn drei Bedingungen erfüllt sind:
- Zwölf Interviews: mindestens zwölf Gespräche mit Entscheidern pro Zielsegment, verteilt über die Rollen im Buying Committee. Darunter sind es Anekdoten. Ab etwa diesem Punkt wiederholen sich Auslöser und Einwände, und neue Gespräche bringen kaum noch Neues.
- Ein Drittel Gegenwind: mindestens ein Drittel davon mit verlorenen Deals oder Nichtkunden. Wer nur Gewinner fragt, baut ein Spiegelbild.
- Eine Seite: Das Ergebnis passt pro Rolle auf eine Seite, mit Auslöser, erwartetem Ergebnis, Top drei Einwänden, echter Alternative und Rolle im Gremium. Jede Aussage mit Verweis auf mindestens zwei Interviews. Kein Stockfoto, kein Hobby.
Dazu kommen Rhythmus und Verantwortung. Einmal im Jahr wird die Persona mit einer neuen Runde Interviews erneuert, außer der Markt kippt früher, dann sofort. Dazwischen fließen Gründe aus gewonnenen und verlorenen Deals laufend ein. Verantwortlich ist ein Name, nicht ein Team. Typischerweise Marketing oder Produktmarketing, mit einer Pflicht für den Vertrieb, verlorene Deals für Interviews freizugeben. Wer das nicht festlegt, hat in zwei Jahren wieder Thomas mit dem Rennrad an der Wand.
Was Sie in den ersten 30 Tagen tun sollten
- Bestand prüfenDie bestehenden Personas ehrlich prüfen: Welche Aussage ist mit einem echten Gespräch belegt, welche ist Annahme?
- Kontakte ziehenEine Liste mit 20 Kontakten ziehen, darunter mindestens sieben verlorene Deals oder Nichtkunden, damit nach Absagen zwölf Interviews übrig bleiben.
- Neutral besetzenEinen neutralen Interviewer bestimmen, der kein Provisionsinteresse hat, und den Leitfaden mit den drei Pflichtfragen aufsetzen.
- Interviews führenDie ersten Interviews führen und nach jedem Gespräch Auslöser, Einwände und Alternative in einer einfachen Tabelle festhalten.
- Erneuerung sichernEinen Verantwortlichen und einen festen Termin für die jährliche Erneuerung benennen.
Personas sind kein Marketingartefakt. Sie sind die Grundlage dafür, dass Positionierung, Angebot und Vertrieb dieselbe Sprache sprechen wie der Kunde. Wenn Sie diesen Prozess sauber aufsetzen wollen, ohne dass Ihr eigenes Haus die Antworten färbt, ist das ein typisches Thema für meine Advisory.
FAQ
Warum funktionieren Buyer Personas aus Workshops nicht?
Weil in einem internen Workshop kein Kunde sitzt. Das Ergebnis beschreibt die Annahmen des Teams, nicht das tatsächliche Kaufverhalten, und hilft deshalb weder Vertrieb noch Positionierung.
Wie viele Interviews braucht eine belastbare Persona?
Ich arbeite mit mindestens zwölf Interviews pro Zielsegment, verteilt über die Rollen im Buying Committee. Mindestens ein Drittel davon sollte mit verlorenen Deals oder Nichtkunden geführt werden.
Wer sollte die Interviews führen?
Nicht der eigene Vertrieb, sondern jemand Neutrales ohne Provisionsinteresse, idealerweise extern. Kunden sagen einem neutralen Gesprächspartner deutlich offener, warum sie nicht gekauft haben.
Wie oft sollte man Buyer Personas aktualisieren?
Mindestens einmal im Jahr mit einer neuen Interviewrunde, bei größeren Marktveränderungen sofort. Dazwischen sollten Gründe aus gewonnenen und verlorenen Deals laufend einfließen, verantwortet von einer benannten Person.