Das Problem ist selten zu wenig, sondern zu viel
Ich sehe es in fast jedem Unternehmen, in das ich komme. Mittelstand oder Konzernbereich, die Liste der Geschäftsfelder, Produktlinien und strategischen Projekte ist lang. Jedes hat einen Paten in der Führung. Jedes hat eine Geschichte, warum es nächstes Jahr endlich durchstartet. Und jedes bekommt ein bisschen Budget, ein bisschen Vertrieb, ein bisschen Aufmerksamkeit.
Das Ergebnis ist vorhersehbar. Nichts bekommt genug, um wirklich zu gewinnen. Die starken Bereiche finanzieren die schwachen, und die besten Leute sitzen in fünf Projekten gleichzeitig. Das fühlt sich nach Wachstum an. In Wahrheit ist es Verzettelung mit gutem Gewissen.
Richard Rumelt beschreibt in Good Strategy Bad Strategy genau diesen Mechanismus: Schlechte Strategie ist oft eine lange Liste von Zielen, die niemanden etwas kostet. Gute Strategie beginnt mit einer ehrlichen Diagnose des Kernproblems und bündelt Kraft auf wenige Punkte. Fokus heißt also nicht, sich etwas Neues vorzunehmen. Fokus heißt, etwas aufzuhören.
Strategie zeigt sich nicht an dem, was Sie anfangen. Sie zeigt sich an dem, was Sie beenden.
Fünf Kriterien, die wirklich zählen
Für eine Portfolioentscheidung brauche ich keine hundert Kennzahlen. Ich brauche fünf, und zwar ehrlich erhoben.
- Marge und Deckungsbeitrag. Nicht der Umsatz, sondern was nach allen direkt zurechenbaren Kosten übrig bleibt. Inklusive Vertrieb, Projektaufwand und Sonderlocken für einzelne Kunden. Viele Bereiche sehen erst profitabel aus, bis man diese Kosten sauber zuordnet.
- Recht zu gewinnen. Gibt es einen konkreten Grund, warum Kunden bei Ihnen kaufen und nicht beim Wettbewerb? Roger Martin bringt es auf zwei Fragen: Wo spielen wir, und wie gewinnen wir dort. Wer die zweite Frage nicht beantworten kann, sollte die erste neu stellen.
- Marktattraktivität. Wächst der Markt, sind die Preise stabil, gibt es genug zahlungsbereite Kunden? Ein guter Bereich in einem schrumpfenden Markt ist ein Auslaufmodell mit Verzögerung.
- Kundenfeedback. Nicht die Meinung des Vertriebs, sondern die der Kunden. Bei der Klartext Tour des IWCI sehen wir immer wieder: Kunden sagen dem Vertrieb selten, warum sie nicht kaufen. Einem neutralen Institut sagen sie es.
- Kapazität des Managements. Das knappste Gut in fast jedem Unternehmen ist nicht Geld, sondern Führungszeit. Jeder Bereich, der Aufmerksamkeit bindet, ohne zu liefern, kostet doppelt.
Welch, Drucker und die BCG Matrix: was davon heute noch trägt
Jack Welch gab bei GE Anfang der Achtziger eine einfache Linie vor: Jede Einheit muss in ihrem Markt Nummer eins oder zwei sein. Wer das nicht ist, wird repariert, verkauft oder geschlossen. Für den Mittelstand ist "Nummer eins weltweit" meist die falsche Messlatte. Der Kern stimmt trotzdem: Entscheiden Sie sich, wo Sie führend sein wollen, und definieren Sie das Segment eng genug, dass es realistisch ist.
Peter Drucker hat dafür die schärfste Frage formuliert, die ich kenne. Sinngemäß: Wenn wir das nicht schon täten, würden wir heute damit anfangen? Er nannte das systematisches Aufgeben. Die meisten Unternehmen stellen diese Frage nie, weil die Antwort unbequem ist.
Die BCG Matrix mit Stars, Cash Cows, Question Marks und Poor Dogs ist als Denkhilfe nützlich. Als Entscheidungsgrundlage ist sie gefährlich. Sie stammt aus den Siebzigern, aus der Welt großer Konglomerate, und unterstellt, dass Marktanteil dauerhaft Vorsprung bedeutet. BCG selbst schreibt heute, dass Wettbewerbsvorteile weniger lange halten und die Matrix nur mit Ergänzungen taugt. Mein Rat: Nutzen Sie sie zum Sortieren, nicht zum Entscheiden.
Meine Regel: der Portfolio Test mit drei Fragen
Aus diesen Ideen arbeite ich mit einem knappen Test. Jedes Geschäftsfeld muss drei Fragen ehrlich beantworten:
- Verdient es Geld? Positiver Deckungsbeitrag nach allen direkt zurechenbaren Kosten, oder ein belegter Pfad dorthin innerhalb von zwölf Monaten.
- Können wir gewinnen? Kunden nennen ohne Nachhilfe einen Grund, bei uns zu kaufen, und wir gehören im eng definierten Segment zu den ersten drei oder können es realistisch werden.
- Würden wir es heute neu starten? Mit dem Wissen von heute, mit dem Geld und den Leuten von heute.
Die Auswertung ist bewusst einfach.
| Ergebnis | Entscheidung | Was das konkret heißt |
|---|---|---|
| Drei mal Ja | Fokus | Budget und die besten Leute |
| Ein Nein | Reparieren | Mit Frist von höchstens zwölf Monaten und einer vorher festgelegten Schwelle |
| Zwei oder drei mal Nein | Verkaufen oder schließen | Nicht nächstes Jahr. Jetzt. |
Lieblingsprojekte, Widerstand und die richtigen Daten
Die härteste Hürde ist nicht die Analyse. Es sind die Menschen. Fast jedes schwache Geschäftsfeld hat einen Fürsprecher, oft den, der es gegründet hat. Gegen Überzeugung hilft keine Folie. Es hilft nur Evidenz, die vorher gemeinsam als Maßstab vereinbart wurde.
Deshalb lege ich die Schwellen fest, bevor die Zahlen auf dem Tisch liegen. Wer erst die Daten sieht und dann die Kriterien wählt, findet immer einen Grund, weiterzumachen.
Ein Beispiel für den richtigen Weg: In einem internationalen Hardwarekonzern im Energiebereich haben wir eine Software Business Unit von der Idee zum validierten Modell gebracht. In 24 Monaten, mit über 400 Gesprächen mit Entscheidern auf vier Kontinenten. Nicht glauben, validieren. Erst die Gespräche haben gezeigt, wofür Kunden wirklich zahlen. Die Details stehen im Case.
Und wenn ein neuer Bereich Fokus bekommt, dann richtig. Bei SPORT1 eSports haben wir einen Geschäftsbereich mit eigener P&L in acht Monaten aufgebaut, operativ profitabel nach sechs Monaten. Möglich war das, weil der Bereich eigene Verantwortung, eigene Zahlen und ein eigenes Team hatte, statt nebenher im Konzern mitzulaufen.
Welche Daten Sie dafür brauchen, ist überschaubar: Deckungsbeitrag je Geschäftsfeld, Kundenfeedback aus neutraler Quelle, Gewinn und Verlustgründe aus dem Vertrieb, Marktentwicklung und eine ehrliche Schätzung, wie viel Führungszeit jeder Bereich bindet.
Warnsignale für zu viele Baustellen
Sie haben zu viele parallele Initiativen, wenn mehrere dieser Punkte zutreffen:
- Die Geschäftsführungssitzung besteht vor allem aus Statusrunden zu Projekten
- Ihre besten Leute arbeiten in drei oder mehr strategischen Projekten gleichzeitig
- Budgets werden gleichmäßig verteilt, statt auf die stärksten Felder konzentriert
- In den letzten zwölf Monaten wurde kein einziges Projekt bewusst beendet
- Niemand kann die drei wichtigsten Prioritäten des Unternehmens aus dem Stand einheitlich nennen
Meine Faustregel dazu: Ein Führungsteam trägt höchstens drei strategische Initiativen parallel. Jede hat genau einen Verantwortlichen mit echter Zeit dafür. Eine neue kommt nur dazu, wenn eine alte abgeschlossen oder beendet ist. Eins rein, eins raus.
Was Sie in den ersten 30 Tagen tun sollten
- Alles auf eine ListeAlle Geschäftsfelder und strategischen Projekte auf eine Liste schreiben, mit Deckungsbeitrag und gebundener Führungszeit.
- Schwellen festlegenDie Schwellen für den Portfolio Test im Führungskreis festlegen, bevor die Zahlen diskutiert werden.
- Test durchführenJedes Feld durch die drei Fragen schicken und das Ergebnis schriftlich festhalten.
- Ein Projekt beendenMindestens ein Projekt sofort beenden und die frei werdenden Leute auf das stärkste Feld setzen.
- Kunden fragenNeutrales Kundenfeedback zu den Feldern einholen, bei denen intern die Meinungen am weitesten auseinandergehen.
Portfolioentscheidungen scheitern selten an fehlender Erkenntnis, sondern an fehlender Konsequenz. Genau dafür hilft oft ein Blick von außen, als Advisor an der Seite der Geschäftsführung, der keine Lieblingsprojekte zu verteidigen hat.
FAQ
Nach welchen Kriterien bewertet man Geschäftsfelder?
Nach Deckungsbeitrag, dem Recht zu gewinnen, der Marktattraktivität, echtem Kundenfeedback und der Führungszeit, die ein Bereich bindet. Umsatz allein sagt wenig.
Was ist der Portfolio Test?
Drei Fragen je Geschäftsfeld: Verdient es Geld, können wir gewinnen, würden wir es heute neu starten. Drei mal Ja heißt Fokus, ein Nein heißt reparieren mit Frist, zwei oder mehr Nein heißt verkaufen oder schließen.
Wie viele strategische Initiativen sind zu viele?
Mehr als drei parallel pro Führungsteam sind fast immer zu viel. Eine neue Initiative sollte nur starten, wenn eine alte abgeschlossen oder beendet ist.
Ist die BCG Matrix noch sinnvoll?
Als Denkhilfe zum Sortieren ja, als alleinige Entscheidungsgrundlage nein. Sie unterstellt dauerhafte Vorteile aus Marktanteil, und die halten heute kürzer als früher.